7 ngạc nhiên chờ đón tân CEO

Chịu trách nhiệm toàn bộ thành công hay thất bại của một công ty, nhưng lại không thể kiểm soát tất cả như ý muốn- Đó là CEO. Có quyền lực hơn bất kỳ ai trong tổ chức, nhưng lại không thể sử dụng nó tùy nghi theo ý muốn (mà không cần lường trước hậu quả)- Đó là CEO.Chịu trách nhiệm toàn bộ thành công hay thất bại của một công ty, nhưng lại không thể kiểm soát tất cả như ý muốn- Đó là CEO. Có quyền lực hơn bất kỳ ai trong tổ chức, nhưng lại không thể sử dụng nó tùy nghi theo ý muốn (mà không cần lường trước hậu quả)- Đó là CEO.

Vậy xem chừng “nghề” CEO rất gai góc? Hãy mang câu hỏi này đi hỏi bất kỳ CEO nào, và câu trả lời luôn là “đúng thế”. Rất nhiều CEO mới được bổ nhiệm đã bị bất ngờ vì những điều trên. Ngay cả khi được chuẩn bị tốt nhất, vị CEO mới bổ nhiệm cũng dễ bị “sốc” bởi những sự thật vốn không ngờ tới (và cả những hạn chế) trong công việc. 

Chỉ khi vị Tổng giám đốc điều hành cảm thấy mình leo lên đỉnh cao nhất của danh vọng, đạt được mục tiêu đã theo đuổi cả đời, ông ta mới nhận ra rằng “nghề” CEO thật sự rất khác biệt và phức tạp hơn mình tưởng.

Vài ngạc nhiên luôn tồn tại “chờ đón” vị CEO mới, chủ yếu xuất phát từ khoảng thời gian hạn chế và kiến thức cần có ở tầm hữu hạn. Bạn sẽ luôn cảm thấy sẽ phải làm rất nhiều việc với những lĩnh vực mới mẻ, phức tạp, trong khi thông tin nhận được không hoàn hảo và không bao giờ có đủ thời gian giải quyết tất cả mọi thứ. Thêm vào đó, chức vụ cũng như vai trò mới của vị tân CEO cũng sẽ khiến bạn bị “khớp”, cùng với đó là các mối quan hệ cũ trong công việc cũng sẽ bị thay đổi. Nghịch lý ở đây là: Bạn càng có nhiều quyền lực thì bạn càng khó sử dụng chúng. Rất nhiều thách thức thọat nhìn qua có vẻ rất quen thuộc, nhưng rồi chúng ta sẽ khám phá ra rằng: Phía sau một nhà lãnh đạo là một khoảng trống mênh mông, ngay cả khi vị lãnh đạo đó được điều hành một doanh nghiệp lớn và đã được chuẩn bị đầy đủ nhất để trở thành CEO.

Các cuộc nghiên cứu đi đến tổng kết rằng, nhìn chung có 7 ngạc nhiên lớn chờ đón vị CEO mới. Vậy làm thế nào để vị tân CEO có thể biết rõ và hiểu nhanh những thách thức đang chờ mình, chấp nhận nó và tiến lên phía trước? Bài viết này sẽ đề cập đến 7 thực tế “phũ phàng” về đặc điểm của “nghề” lãnh đạo. Chúng sẽ không chỉ có ích đối với CEO mà mới bất kỳ lãnh đạo nào tại bất kỳ doanh nghiệp nào.

Ngạc nhiên 1: Bạn không thể điều hành công ty

Trước khi trở thành CEO, hầu hết nhà quản trị đều là người chịu trách nhiệm những mảng lớn trong doanh nghiệp hay đã từng “kinh qua” vị trí COO. Họ có kỹ năng điều hành doanh nghiệp và biết nắm bắt cơ hội để trở thành người điều hành toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, rất nhanh chóng, vị tân CEO sẽ biết ngay rằng, điều hành doanh nghiệp chỉ là một phần nhỏ trong công việc của mình. Một vị CEO thuộc một công ty sản xuất lớn đã từng trải qua hàng chục năm làm  quản lý cho biết cảm nhận của mình: “Tôi cảm thấy mọi thứ không chắc chắn lắm, cứ như thể tôi đang bước những bước đầu tiên vào một lĩnh vực mới hoàn toàn”.

Hãy tưởng tượng bạn đã phục vụ cho một công ty suốt 37 năm. Bạn biết tất cả mọi người và luôn cảm thấy lòng tự hào cũng như trung thành không điều kiện về công ty hiện đang làm việc. Hàng ngày bạn cùng chia sẻ cảm giác và công việc với những đồng nghiệp của mình. Rồi khi được bổ nhiệm làm CEO,  bạn cảm thấy đó là khoảng khắc tự hào nhất trong cuộc đời. Bạn nghĩ: Mình đã được đào tạo để điều hành doanh nghiệp ưa thích . Rồi bạn trông chờ sẽ làm được điều đó.

Chỉ vài tháng sau khi lên nắm vị trí CEO, lịch làm việc của bạn gìơ đây đã đặc kín những cuộc họp phân tích, các cuộc phỏng vấn báo chí (vốn mất rất nhiều thời gian chuẩn bị mà không biết sẽ bị phỏng vấn những câu hỏi gì) và thậm chí cả những cuộc giải trình cấp chính phủ (nếu công ty của bạn là doanh nghiệp lớn). Bạn thậm chí còn được bầu chọn là người lãnh đạo của 1 hoặc 2 hiệp hội ….Những cuộc họp hay cuộc gặp luôn yêu cầu phải đích thân bạn có mặt, không ai chấp nhận người thay thế.

Bạn không chỉ có sức ép từ bên ngoài buộc phải bước ra khỏi công ty mỗi ngày, bạn còn có cả khối lượng công việc nội bộ đang chất chồng như núi trên bàn làm việc. Trước khi trở thành CEO, bạn tự hào vì được đến công ty làm việc mỗi ngày, ngồi vào chỗ làm của mình và chỉ làm việc chuyên môn. Bạn biết mọi nhân viên cấp dưới, làm việc trực tiếp với khách hàng, và trở thành nhân tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển. Nhưng từ khi trở thành CEO, bạn không còn có thể làm được bất cứ điều gì liên quan đến chuyên môn cũ của mình nữa, thậm chí đầu óc không  bao giờ được nghỉ ngơi. Bạn cũng không thể bỏ đi cảm giác mình đang để công việc hàng ngày của công ty dần tuột khỏi tay. Và để thêm vào điều tồi tệ đó, lại xuất hiện thêm khoảng trống ngày càng rộng giữa bạn và các chuyên gia của mình.

Trên đây là cảm nghĩ điển hình của vị tân CEO. Cảm giác thoải mái và thân thuộc với hoạt động nội  bộ doanh nghiệp dần bị thay thế trước nhu cầu của khối lượng công việc khổng lồ. Hầu hết tân CEO đều cảm thấy khó khăn khi phải phân chia hợp lý thời gian dành cho các cổ đông, nhà phân tích, thành viên Ban quản trị, các Hiệp hội, chính trị gia và hàng lọat mối quan tâm khác. CEO được bổ nhiệm từ ngoài tổ chức còn gặp phải khó khăn khi xem xét cách thức công ty hoạt động, còn những CEO được đề bạt từ nội bộ thì lại khó khăn khi làm quen với các hoạt động bên ngoài. Rất nhiều CEO cho biết, họ luôn có cảm giác mất mát vì không còn gần gũi với các hoạt động doanh nghiệp như trước, thậm chí có người còn cho rằng mình đang bắt đầu mọi thứ lại từ đầu. Rõ ràng, đa số CEO bị “khớp” trước vai trò đôi: Vừa là người quản lý nội bộ, vừa là nhân vật đối ngoại của công ty.

Khi tân CEO bắt đầu làm quen được các cuộc tiếp xúc ngoài công ty, thì ngay tức thì ông ta sẽ lại bị sốc khi phát hiện ra rằng, mình phải gánh rất nhiều trách nhiệm ,không chỉ trách nhiệm điều hành doanh nghiệp, mà còn cả trách nhiệm dự đoán tương lai và định hướng doanh nghiệp. CEO không thể ép buộc mọi người làm việc hết sức vì mình, ngay cả khi có đến 100 giờ làm việc/tuần đi nữa. Có thể khi bắt đầu, vị CEO có thể hy vọng viễn cảnh đó, nhưng rồi sẽ nhanh chóng đối diện với cảm giác không biết cấp dưới hiện đang làm gì. Rất nhiều vị lãnh đạo đã trải qua thời gian này giống như mình bị mất quyền kiểm soát. Một vị CEO còn nói rằng, ông ta bị sốc khi nhận thấy sự thật mình phải phụ thuộc vào người khác trong việc điều hành doanh nghiệp (lĩnh vực mà trước đây ông làm rất tốt) và nhiều khía cạnh khác nữa như quan hệ với các cổ đông và tổ chức các cuộc họp thương niên (lĩnh vực ông rất ít kinh nghiệm). Vì vậy, để chắc chắn, vị CEO này đề ra quy định: mình sẽ là người có tiếng nói cuối cùng trong bổ nhiệm và sa thải, để bạt và đánh giá công việc, nhưng sẽ để nhân viên dưới quyền có tiếng nói, đề cử và khi cần thiết sẽ cùng “góp tay” điều hành doanh nghiệp cùng ông.

CEO luôn là người chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động thành công trong doanh nghiệp, nhưng ông ta lại không thể “có mặt” tại mọi quyết định cần thiết, nhất là khi phải điều hành một công ty lớn và phức tạp. Ảnh hưởng lớn nhất của CEO đã thay đổi từ ảnh hưởng trực tiếp sang gián tiếp. Có nghĩa rằng, vai trò của CEO đã thay đổi, từ tuyên bố vài giải thích rõ ràng chiến lược, sắp xếp cấu trúc tổ chức và quá trình hoạt động chuyển sang hướng dẫn, truyền cảm hứng làm việc và khen thưởng, đồng thời đặt ra những giá trị và tiếng nói chung trong tổ chức. Thêm vào đó, CEO mới cũng có trách nhiệm tuyển chọn và điều hành các thành viên Ban quản trị sao cho mọi người cùng chung vai gánh vác trách nhiệm điều hành doanh nghiệp.

Ngạc nhiên 2: Ra lệnh không dễ chút nào

Không nghi ngờ gì, CEO là người có quyền lực nhất trong tổ chức. Tuy nhiên, nếu ai sử dụng quyền CEO tự ra lệnh hoặc đơn phương rút bỏ thỏa thuận vốn đã được bàn thảo, ông ta sẽ phải trả  giá. Đưa ra mệnh lệnh dễ khiến đồng nghiệp và cấp dưới không phục, chán ghét và nảy sinh tâm lý chống cự. Phê bình nhà quản lý cấp dưới có thể làm mất lòng và bị coi, là hành động sỉ nhục không chỉ đối với ông ta, mà còn cả “quân” của ông ta, khiến người cấp dưới đó lơ là trách nhiệm và không còn tự tin. Còn gì nữa? Bác bỏ ngay lời đề nghị liên quan đến lập kế hoạch hay sắp xếp các quá trình họat động khác có thể trở nên không thích hợp hoặc không đúng lúc. Không lời đề đạt nào có thể “đến “được với CEO nếu ông ta không xem xét nó với tình thần thông cảm. Mọi người thuồng chỉ mang vấn đề đến CEO bàn thảo khi độ phức tạp của tình hình vượt kiểm soát, hoặc anh ta cần sự ủng hộ và hỗ trợ của CEO. Vì vậy, nếu cứ tận dụng quyền lực của mình để trực tiếp ra lệnh, vị CEO chắc chắn sẽ tự làm giảm quyền lực của chính mình, tốn sức và năng lực của tổ chức mà công việc vẫn chậm chạp.

Khi cần vận dụng quyền lực trực tiếp, CEO phải làm điều đó có chọn lọc và cân nhắc, không bao giờ nói ra mà không lập sẵn kế hoạch trong đầu. Thông thường, quyền lực tốt nhất lúc sử dụng gián tiếp. Cùng với tiếng nói uy tín và phong cách lãnh đạo, sử dụng quyền lực gián tiếp giúp quyết định của CEO dễ nhận được sự đồng tình ủng hộ và nhân đó lèo lái con thuyền doanh nghiệp dễ dàng hơn.

Một vị CEO nổi tiếng đã phải rất khó khăn mới học được cách sử dụng quyền lực gián tiếp. Ngay sau khi trở thành CEO, ông được hỏi ý kiến thúc đẩy chiến dịch marketing hỗ trợ cho quá trình ra mắt sản phẩm mới. Trước đó, Ban lãnh đạo đã phát triển kế hoạch marketing sẵn sàng, chuẩn  bị các phương pháp khuyến khích mua hàng, tăng số lượng nhân viên bán hàng, lên kế hoạch phân phối và đề cử ra những người chịu trách nhiệm cho từng khâu thực hiện. Tất cả đã có, chỉ cần đến lời động viên của vị CEO mới là xong.

Thế nhưng vị CEO lại có ý nghĩ khác. Ông cảm thấy chiến dịch quảng cáo đã được chuẩn bị thật nhạt nhẽo và quyết định thay đổi. Điều này cũng có nghĩa rằng ông phải sắp xếp nhân sự mới cho bộ máy quảng cáo. Để làm được điều này, vị tân CEO quyết định tạm hoãn chiến dịch marketing cho đến khi kế hoạch quảng cáo mới hoàn thành. Thông qua quyết định này, ông hy vọng sẽ gửi tới nhân viên thông điệp mạnh mẽ về sự thay đổi tổ chức sắp diễn ra. Nhưng chẳng bao lâu ông nhận ra rằng, nhân viên của mình đã “phiên dịch” thông điệp gửi đi rằng, ông muốn gửi tới họ thông điệp quyền lực CEO.

Lời ra lệnh của ông lan nhanh như lửa cháy. Lịch làm việc của vị tân CEO giờ đây kín mít các cuộc gặp với trưởng các bộ phận xin ý kiến. Một số đến xin thêm ngân sách, một số lại đến xin ý kiến về nhân sự, số khác lại xin gặp bàn về những hoạt động bình thường như liệu có nên tổ chức hội nghị khách hàng…Tóm lại, các trưởng phòng ban giờ đây mất hết lòng tin rằng họ sẽ đáp ứng được kỳ vọng của tân CEO, vì vậy họ muốn bàn bạc và kiểm tra lại với ông hầu hết mọi thứ trước khi bắt tay hành động. Lịch của vị CEO giờ đây đặc kín, như một nút chai và ông ta giờ đây không tài nào có được thời gian xem xét các quyết định tầm cỡ định hướng cho tổ chức.

Tân CEO giờ đây đã bắt đầu “thấm thía” hậu quả của cách ra lệnh sai. Là vị lãnh đạo được bổ nhiệm từ bên ngoài, cảm giác đầu tiên của ông: Thật tuyệt! Mình giờ đây đã trở thành một phần trong tất cả mọi câu chuyện, là trung tâm của mọi hành động. Ông coi mọi cuộc gặp, mọi cuộc họp như một cơ hội đối thoại về định hướng mới mà ông dự định sẽ dẫn dắt công ty đi theo. Nhưng giờ đây, tân CEO bắt đầu nhận ra hậu quả trong những hành động của mình, khi vị trưởng phòng markting mà tháng trước ông vừa gạt phăng ý kiến, giờ đây đang trình lên  bàn ông đơn xin nghỉ việc và thông báo anh ta sẽ đi làm ở công ty khác. Hành động của vị trưởng phòng khiến tân CEO bị “sốc”. Vì dù có phủ quyết chiến dịch quảng cáo cũ, nhưng ông cũng thầm công nhận có rất nhiều điểm trong kế hoạch quảng cáo thật sự rất hay. Nhưng vấn đề không phải nằm ở chiến dịch quảng cáo bị hủy bỏ, vấn đề nằm ở việc vị tân CEO đã đánh giá thấp sự tự tin của trưởng phòng marketing cũng như trách nhiệm của anh ta với cấp dưới và đồng sự. Sẽ rất khó khăn để vị tân CEO thuyết phục được trưởng phòng marketing ở lại, nhất là khi anh ta đã cảm thấy nản lòng và cho rằng mình nên ra đi.

Nhằm hạn chế những cuộc “ra đi” tiếp theo, vị CEO thông báo sẽ tổ chức một cuộc họp các trưởng bộ phận vào tuần tới. Tại đây, vị CEO cam đoan rằng ông tin tưởng tuyệt đối vào họ và hoàn toàn không có ý định hạ thấp quyền và trách nhiệm của mỗi trưởng phòng. Ông cũng thừa nhận mình quá vội vã khi ra lệnh hoãn lại chiến dich marketing, nhất là khi chưa giải thích rõ ràng về chiến lược mới của mình. Bên cạnh đó, ông cũng xác định rõ những thay đổi chiến lược sắp tới sẽ được tiến hành, mong múôn tất cả trưởng các phòng ban hỗ trợ thực hiện. Ông cũng giải thích rõ những lĩnh vực mình rành rẽ, hy vọng sẽ giúp được phần nào nhân viên dưới quyền. Nhưng trên tất cả, ông nhấn mạnh mình luôn tin tưởng các nhà quản lý cấp dưới, đồng thời đề nghị một Ban quản trị chuyên xem xét các lĩnh vực họat động chung như lập kế hoạch, phân chia ngân sách, đánh giá hiệu quả làm việc, phát triển sản phẩm mới, lên kế hoạch marketing và tuyển dụng nhân sự chủ chốt.

Vậy đấy, rõ ràng phủ quyết một quyết định vốn đã được thông qua từ trước rõ ràng không phải là ý kiến hay và sẽ kéo theo rất nhiều rắc rối sau đó. Tất nhiên, là một CEO, bạn phải biết gạt bỏ những quyết định có nguy cơ làm hại tổ chức, nhưng sẽ sai lầm hơn nếu bạn không giải thích rõ chiến lược và các nguyên tắc làm việc của mình.

Một tân CEO có thể mạo hiểm thể hiện rõ quan điểm và cách làm việc của mình. Tuy nhiên, ra lệnh trực tiếp hiếm khi là cách làm tốt nhất. Thay vào đó, một CEO nên tìm cách tập hợp các trưởng phòng ban và thuyết phục họ cùng đưa ra quyết định chung (theo hướng CEO đã định sẵn). Ví dụ, tại một cụôc họp, vị CEO có thể nói rõ ưu tiên của mình và đưa ra lịch làm việc rõ ràng giúp cấp dưới có khoảng thời gian lên kế hoạch và thực hiện. Một tân CEO cần biết cách chia sẻ quyền lực và tin tưởng người khác khi đưa ra các quyết định quan trọng. CEO quyền lực nhất là người biết mở rộng quyền lực của mình ra những người xung quanh.

Ngạc nhiên 3: Khó biết được những gì thực sự đang xảy ra

Ngay cả khi CEO có hiểu rằng mình không có thể bao quát mọi chuyện trong doanh nghiệp, nhưng họ vẫn luôn hy vọng sẽ được biết những gì cần phải biết. Đương nhiên, CEO luôn nhận được hàng “núi” thông tin, nhưng trong đó lại hầu như hiếm có thông tin nào thật sự hữu dụng. Tất cả thông tin đều được “lọc” trước khi trình lên cấp cao nhất, đôi khi đây là biện pháp tốt, nhưng đôi khi nó lại gây ra điều tồi tệ. Do mối quan hệ xung quanh tân CEO cũng thay đổi, nên việc nhận thông tin cơ sở sẽ càng khó khăn hơn. Đồng sự và cấp dưới vốn hay nhận được những thông tin trung thực từ các “kênh” không chính thức lại thường có xu hướng bảo vệ mình. Vì ngay cả những vị CEO được coi là gần gũi nhất cũng thường cảnh giác với những người truyền tin xấu. Hơn nữa, do CEO có ảnh hưởng rất lớn đến sự nghiệp của mọi người, nên lịch làm việc ccủa mỗi cá nhân đều thay đổi theo thông tin mà CEO nhận được.

Hãy xem ví dụ của một CEO có công ty là đối tác trong một liên doanh đang hoạt động yếu kém. Khi liên doanh làm ăn thua lỗ và chi phí dành cho nó tiếp tục tăng cao, vị CEO này đã cố gắng tìm hiểu tình hình b ằng cách tổ chức nhiều cuộc gặp với các nhà quản lý chủ chốt trong liên doanh. Giải thích của họ về tình hình thua lỗ không có gì đáng ngạc nhiên: Các quản lý trung thực chịu trách nhiệm trước tình trạng yếu kém. Càng ngày, vị CEO càng nhận ra rằng, ông sẽ chẳng biết được chuyện gì đang xảy ra nếu chi đi hỏi thông tin từ cấp dưới của mình, vì vậy ông đã tìm cách gặp các nhà quản lý của công ty khác vốn không liên quan trực tiếp đến hoạt động của liên doanh. Tình trạng của liên doanh giờ đây được bộc lộ ra khác hơn nhiều so với những gì cấp dưới đã miêu tả, và các nhà quản lý của công ty bạn đã ung cấp cho ông bản báo cáo quan sát được nghiên cứu cẩn thận về hoạt động của liên doanh. Cuối cùng, vị CEO nhận ra rằng, nguyên nhân họat động yếu kém của liên doanh xuất phát từ sự không rõ ràng về mục đích đề ra, ở cả 2 phía đối tác. Và thực tế công ty của ông đã lúng túng, không tìm được lối ra cho vấn đề.

Xem xét lại, vị CEO không cho rằng các nhân viên dưới quyền đã cố tình dấu nhẹm thông tin, mà thực ra họ chỉ muốn bảo vệ mình theo bản năng, đặc biệt khi phải đứng trước lãnh đạo của mình. Có lẽ mọi người đều biết tính nghiêm trọng của vấn đề, nhưng không dàm nói thật vì lo lắng CEO sẽ đưa ra thông điệp tồi tệ. Đối với một CEO, ngạc nhiên lớn nhất là khi ông nhận ra rằng, mình sẽ phải nhờ cậy đến sự giúp đỡ từ bên ngoài để biết được điều gì đang thực sự xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp, vì ông sẽ rất khó nhìn được toàn thể bức tranh rõ ràng từ những thông tin cấp dưới cung cấp lên.

Tìm được nguồn thông tin đáng tin cậy mà vẫn không đánh giá thấp các báo cáo chính luôn là thách thức đối với bất kỳ CEO nào. Rất nhiều vị lãnh đạo khi được hỏi đã thú thật rằng, họ luôn cố gắng nói chuyện trực tiếp vơía nhiều người ở các chức vụ khác nhau, thuộc từng bộ phận káhc nhau để nhận được thông tin trung thực nhất có thể. Ví dụ, một CEO đã mời những Nhóm nhân viên từ 10 đến 12 người ăn tối với ông hàng tuần. Mọi nhân viên đều tình nguyện đăng ký và Nhóm đến từ các phòng ban khác nhau, và đương nhiên các trưởng phòng ban không được phép can thiệp, định hướng nhân viên sẽ được nói gì hay không được nói gì. Tuy nhiên, sau khi nhận ra không phải ai trong bữa tối cũng nói chuyện trung thực và thẳng thắng, vị CEO này đã coi đây là dịp lắng nghe ý kiến và quan điểm của mọi nhân viên trong công ty, cố gắng giảm hàng rào ngăn cách cấp trên-cấp dưới. Một vị CEO khác đã chọn cách đến thăm các phòng ban bất ngờ và tổ chức các diễn đàn nhằm thu nhận những thông tin chưa qua “bộ lọc”.

Rất nhiều tân CEO đã gặp khó khăn khi phải tìm hiểu sâu tình hình của công ty. Ví dụ, một tân CEO thuộc công ty công nghệ cao đã phải đi hỏi rất nhiều quản lý cấp cao và cấp trung mới xác định được mục tiêu các dự án kỹ thuật. Khi tiến hành các cuộc gặp trực tiếp những người chịu trách nhiệm dự án, phải cố gắng lắm ông mới không biểu lộ sự ngạc nhiên của mình trước hiện tượng “trông thái độ của Sếp mà báo cao”. Một CEO khác lại coi hiện tượng cấp dưới của ông tìm cách ngăn cản khéo, không cho ông nghe báo cáo trực tiếp từ cấp dưới thấp hơn, chính là dấu hiệu cảnh báo. Tuy nhiên, cũng phải nhấn mạnh rằng, CEO chỉ nhận được thông tin trung thực từ nhân viên cấp thấp nếu có các cuộc nói chuyện thường xuyên và mọi người có cảm giác tin tưởng vào lãnh đạo, tin rằng nếu mình có nói tin xấu cũng không bị ảnh hưởng gì.

Rất nhiều lãnh đạo đồng ý rằng nguồn thông tin đáng tin cậy và không thành kiến chủ yếu có từ “kênh” thông tin bên ngoài, ví dụ như thông qua quan hệ với khách hàng, các cuộc nói chuyện với những CEO khác và kết hợp với các hiệp hội ngành nghề. Nhiều CEO còn thú nhận mình còn đi tìm kiếm các mối quan hệ hữu ích như tìm đến  các nhà tư vấn độc lập vốn có thể nói cho họ sự thật về doanh nghiệp, và sẵn sàng nhận xét quan điểm của CEO.